Не ждать перемен извне, но создавать их внутри компании
Беседа с Владимиром Морыженковым, д.э.н., профессором, основателем компаний АО «Гермес-Планета», ООО «Агентство инвестиционных ресурсов» и других о рецепте развития и роста компании
— Как сделать компанию эффективной, инновационно развивающейся? Есть ли такой опыт в России?
— Об инновационности в России говорят около 20 лет, но реально она развивается очень медленно.
Если на американском и азиатских рынках идет громадное размещение финансовых средств под интересные идеи и проекты, под инновации, то за последние годы только две российские компании смогли выйти на IPO, обеспечивая приток средств в свое развитие. А выходить на мировую торговлю необходимо, чтобы динамично развиваться.
Сегодня инновации в России не являются средством победы в конкурсах и тендерах, где действуют другие механизмы. Владельцы бизнеса борются за выживание, постоянно находятся в поиске ресурсов. А инновационное развитие означает, что где-то недалеко, может быть, в шаге от вас, находятся те идеи, технологии и возможности, которые приведут к победе в конкурентной борьбе.
Когда любой предприниматель вспомнит, от чего он стал более богатым, то увидит, что была идея, которая позже обросла операционными подробностями и привела его к успеху. Но на данный момент времени эта идея уже устарела и больше не принесет денег. Нужны новые идеи для развития и роста компании. Главное для владельца бизнеса — увидеть ее.
Идея — это первый шаг вхождения в инновацию
Не будет идей — будет рутина, приводящая к деградации компании. А идеи — это предлагаемые сотрудниками, менеджерами пути решения любых задач, приводящих к финансовому результату и победе в конкурентной борьбе (улучшение логистики, новые продукты, новые технологии, новые материалы, новые направления в бизнесе, уменьшение издержек и т.д.).
Чтобы найти и увидеть идеи, нужен специальный механизм работы компании, позволяющий вовлечь сотрудников в выработку инициатив и идей. Для реализации идеи необходимо увлечение этой идеей союзников — сотрудников компании во главе с лидером, авторитетным и горящим этой идеей человеком. Среди них не должно быть равнодушных. Один равнодушный может привести к нулю усилия всей компании. Как известно, без масс идеи мертвы.
Горящие идеей лидер и команда из различных звеньев управления — это второй шаг.
Каждая идея — это проект развития компании, который нацелен на экономический эффект, и таких проектов может быть множество. Лидером преобразований может быть сам собственник бизнеса или один из топ-менеджеров компании.
Побудить людей генерировать идеи и инициативы, участвовать в проектах развития — это и есть новый стиль управления, приводящий к инновационному развитию. Эти задачи решает цифровая мотивирующая платформа GreenLine52, которая реализует высвобождение ресурсного времени работников, мотивирует их на подачу идей и участие в проектах развития компании.
Из нашей практики — внедрение платформы GreenLine52 в течение года привело к росту выручки компании на 40%.
— Каким образом цифровизация управления влияет на инновационное развитие компании?
— Все операции, выполняемые персоналом компании, можно описать с помощью совокупности бизнес-процессов. Полный перечень бизнес-процессов, применимый к любой компании, независимо от вида ее деятельности, представлен каталогом APQC.
Что же меняется в отношениях между собственником и работниками при введении цифровизации в управлении? Собственник вправе требовать от сотрудника универсальности в работе по выполнению операции по бизнес-процессам. Например, бухгалтер может выполнять не только бухгалтерский учет, но и планирование производства и логистики. Работник пришел в компанию на 8 часов в день, и он должен выполнять те действия, которые приносят прибыль компании. И когда мы определим, а что же за 8 часов должен сделать работник, то окажется, что всю необходимую работу должны делать не 40 человек, а 10.
Пример из нашей сегодняшней практики. Систематизированные операции и действия, описанные в каталоге бизнес-процессов, позволили в одной московской компании сократить число менеджеров на 70%! И качество работы от этого не пострадало.
Освобождаемые сотрудники могут реализовать себя в проектах развития компании, приносящих доход и по крайней мере обеспечить себе фонд заработной платы. Они могут учиться, осваивать новые компетенции и участвовать в других бизнес-процессах и в проектах развития компании, повышая ее эффективность и конкурентноспособность.
Платформа GreenLine52 показала, что работу могут квалифицированно выполнять не 100, а 20 человек. Оставшиеся 80 пассажиров — это далеко не балласт, просто они используются неэффективно, а должны приносить максимальную пользу компании. Тогда им необходимо освоить новые компетенции и стать водителями еще 80 автобусов, которые принесут прибыль.
Такой подход доказывает необходимость всех сотрудников непрерывно учиться. Это стало особенно актуальным сегодня, когда требуется владение несколькими компетенциями, взаимозаменяемость работников.
Вот что дает цифровое управление бизнес-процессами — оно высвобождает ресурсное время работников, побуждая их подавать инициативы и идеи, участвовать в проектах развития компании. Собственнику и нужны такие работники, которые «ищут» деньги на рынке. Работник начинает больше думать.
Это новый подход к менеджменту, который открывает колоссальные возможности для бизнеса.
— Существует ли набор инструментов для эффективного управления компанией?
— Первое — постановка задач. Умеет ли собственник (генеральный директор, топ-менеджер) ставить задачи сотрудникам? Здесь важно оценить время на выполнение поставленной задачи. Кто пронормирует время на ее выполнение? Может это сделать топ-менеджер? Главная задача топ-менеджера — выход на ключевые показатели именно умной постановкой задач. Многие менеджеры выполняют задачи, которые современные цифровые технологии и средства автоматизации выполняют быстро и без ошибок.
А можно ли со стороны проследить, как и какие задачи ставит топ–менеджер сотрудникам и могут ли быть эти задачи проанализированы, например, советом директоров компании? Собственник компании вправе знать, какие задачи ставит топ-менеджер сотрудникам. Это важнейшие данные для аналитики. Мы знаем, какие возможности открывает современный смартфон, а некоторые используют его как обычный телефон. Вот и топ-менеджер должен знать и уметь использовать потенциальные возможности каждого сотрудника компании для достижения поставленных стратегических целей. Платформа GreenLine52 в автоматическом режиме отслеживает этот процесс. Это система внутреннего аудита работы топ-менеджеров, менеджеров и других сотрудников компании.
Из нашей практики — в одной госкомпании 50% высокооплачиваемых работников составляло отчеты для руководства. От этого госкомпания богатела? Нет! Платформа GreenLine52 быстро и объективно «увидела» эту неэффективную работу. Неэффективная работа высокооплачиваемых сотрудников касается и частных компаний.
Второе — автоматизация бизнес-процессов. Сам по себе механизм не новый, но у многих он не получается, так как операции и действия работника не закрепляются в его должностной инструкции.
Нормированные и жестко определенные действия и операции должны быть закреплены не только в стандартах, но и в должностных инструкциях. Надо делать только так, как прописано в инструкции, иначе работник не будет поощрен. Автоматизация бизнес-процессов аналогична организации хорошо продуманного конвейера, на котором каждый работник знает, что ему необходимо делать в данную минуту, где каждая секунда рабочего времени тратится на выполнение только эффективных задач.
Третье — побуждение сотрудников к инициативам, идеям. Это нетипичный инструмент управления компанией, и этот инструмент реализован в платформе GreenLine52. Если нет идеи, то не будет и проекта развития..
Не всегда сам собственник является носителем идеи. Сотрудники, глядя на каталог всех бизнес-процессов компании, вполне могут предложить варианты уменьшения себестоимости продукции на различных этапах ее создания, предложить способ получения уникального продукта и т.д. Платформа GreenLine52 побуждает людей к инициативам, к формулированию идей, направленных на экономический эффект.
Вероятность того, что вы получите нечто новое, находится в головах сотрудников компании. И если они погружены в процесс творческого мышления, то результат не заставит себя ждать. В нашей практике существуют примеры, когда рядовые сотрудники начинают предлагать весьма серьезные и высокоэффективные решения давно назревших проблем или новые способы решения новых задач. Работники постепенно втягиваются в мыслительный процесс, за результаты которого имеют материальное (премии, бонусы) или нематериальное поощрение (завтрак с директором, поездки, билеты в театр, путешествия и т.д.). Такая система мотивации будит в них глубинные потенциалы, заложенные природой. Думай, предлагай, творчески смотри вперед.
Если топ-менеджеры, другие работники не приносят идеи и предложения, стоит задуматься. Опыт известных компаний говорит о том, что ежегодно управленческий состав меняется на 10%, идет обновление кадров.
Четвертое — индекс индивидуальной полезности работника. Работник может быть исполнительным, но безынициативным, пассивным, находящимся под защитой руководителя подразделения. Насколько он полезен компании?
Часто межличностные взаимоотношения (родственные, дружеские) как в государственных, так и в частных компаниях служат щитом для работника, защищают от оценки его реальной ценности. И такой работник живет, четыре недели ожидая зарплату. Платформа GreenLine52 показывает, в каких бизнес-процессах участвует работник, как занято его рабочее время, на что конкретно он тратит это время, какие идеи он предлагал для развития, как участвует в проектах развития компании, какие задачи и поручения он выполнял.
В нашей практике встречаются нередко случаи, когда топ-менеджеры имеют низкий индекс индивидуальной полезности. Хорошие отношения этого топ-менеджера с владельцем бизнеса защищают его и не показывают реального положения дел. Но с такими топ-менеджерами больших результатов ждать не стоит.
Пятое — это тайм-менеджмент. Уходя с работы, каждый сотрудник в течение 5–10 минут составляет тм-отчет по определенному шаблону, выбирая из каталога операций те, которыми он занимался, задачи, которые он реализовывал, поручения, которые он выполнял. Мощная аналитика, встроенная в платформу GreenLine52, покажет на что уходит время сотрудника в течение определенного времени (дня, недели, месяца, года). И стаовится понятно, что надо «подкрутить» в бизнес-процессах, что необходимо работнику изучить, подтянуть, освоить и т.д.
— Какие шаги необходимы предпринять владельцу инновационно развивающейся компании?
— Ключ к инновационному развитию лежит внутри компании.
Необходимы следующие шаги:
побудить сотрудников к инициативам и выработке идей развития, направленных на повышение конкурентноспособности компании на рынке;
увлечь сотрудников проектами развития через действенную систему материальной и нематериальной мотивации, создавая бизнесы для развития основного бизнеса;
оценить индивидуальную полезность каждого сотрудника компании для максимально продуктивного их использования в компании.
Не ждать перемен извне, но создавать их внутри компании.
Платформа GreenLine52 реализует все эти возможности.